Gerechtshof Den Haag, 23-05-2023, ECLI:NL:GHDHA:2023:938, 200.320.550/01

“ [verzoeker] is echt sterk in een aantal facetten van het werk en waardevol qua kennis/kunde. [verzoeker] kan goed luisteren, is communicatief, scherpzinnig, benaderbaar en betrouwbaar. Hij is echt een gevoelsmens en betrokken bij de mensen en Finalist.

Daarnaast is hij er altijd voor het team en probeert hij bij te dragen waar hij kan. Hij is iemand die met ‘iedereen’ kan samenwerken en altijd zijn best doet om zichzelf in de ander te verplaatsen.

Hij heeft een goede blik en waardevol inzicht op mensen en wat er beter kan met hun en met Finalist.

[verzoeker] heeft moeite met duidelijk zijn grenzen van zijn workload aan te geven. Hij krijgt daardoor teveel op zijn bord en dan gaat het niet allemaal goed meer. Het is daardoor een probleem geworden, die hij mede heeft laten ontstaan en bestaan; door zijn grenzen van wanneer hij het niet meer goed aan kan, te laten overschrijden. [verzoeker] zegt wel dat hij het druk heeft en moet overwerken, maar geeft geen duidelijk nee dat het daarmee dan niet past. Dat is te risicovol voor Finalist. Finalist heeft hierin ook een taak, maar belangrijk is dat [verzoeker] inziet dat hij dat zelf nog meer heeft.

Ook ritme & ruimte voor de terugkerende belangrijke kleine dingen (bv. uren tijdig opschrijven, uren controleren & facturatie) is een moeilijke opgave voor hem. Hij kiest er dan voor om dat later te doen (hij geeft aan dat hij dit doet ten faveure van ander werk voor zijn klanten). Hij moet er vervolgens (te) vaak aan herinnerd worden en valt daarom binnen de organisatie negatief op.

Goede punten:

1. Scherpzinnig in gesprek en in mensen hun kwaliteiten duiden

2. Betrokkenheid

3. Communicatie in vrijwel de gehele breedte

Verbeterpunten:

1. Zelf zijn grenzen t.a.v. workload bewaken; het niet accepteren van werk als hij het niet goed genoeg kan doen.

2. Ritme & ruimte voor de kleine belangrijke dingen inplannen en uitvoeren

3. [verzoeker] kan wat meer to the point zijn, collega’s dwalen soms af tijdens zijn verhaal

Met zijn huidige inzet en instelling gaat [verzoeker] floreren wanneer hij zijn kaders duidelijk bewaakt.”

Medio 2019 heeft er binnen Finalist een reorganisatie plaatsgevonden, waardoor niet langer in afdelingen werd samengewerkt. De organisatie is opgedeeld in units. [verzoeker] is onderdeel geworden van de unit onderwijs, media en maatschappij. Hij is ingedeeld als ‘Vakspecialist Service Kern’, waarbij de focus ligt op het plannen en organiseren van diverse projecten en activiteiten. Van een vakspecialist wordt verwacht dat hij het volledige vakgebied beheerst, het gehele werkproces overziet, met verbetervoorstellen en oplossingen komt, zelfstandig zijn werk uitvoert en expert is binnen zijn vakgebied.

Eind augustus 2019 heeft [verzoeker] een nieuwe leidinggevende gekregen, [leidinggevende] . Op 30 augustus 2019 heeft er tussen [verzoeker] en [leidinggevende] een gesprek plaatsgevonden. Naar aanleiding daarvan heeft [leidinggevende] diezelfde dag een e-mail aan [verzoeker] gestuurd met de volgende inhoud:

“Hi [verzoeker] ,

Vandaag bespraken we de overdracht van leidinggevende en unit.

Zoals besproken, wil ik het concreet en expliciet maken.

Onze nieuwe realiteit is dat we een unit van 18 personen hebben. De unit wordt eerder kleiner dan groter momenteel (…). Verder blijven de resultaten van Finalist en van de unit achter.

Deze zaken gecombineerd zorgen ervoor dat we ‘kleiner’ moeten acteren, zowel intern als naar onze klanten. In het verleden is Finalist gegroeid en is onze dienstverlening in silo’s onder gebracht. Dit resulteerde in lange lijnen en veel overhead en overleg. De unitstructuur zorgt ervoor dat de silo’s afgebroken worden en de lijnen weer kort worden.

Kernpunten in ons gedrag moeten zijn:

Transparant werken: bijvoorbeeld zijn agenda’s open (…)

Samenwerken: niemand is belangrijker dan iemand anders, communicatie open, resultaat bereikt je altijd als team. (…)

Resultaatgericht werken: we doen alles wat er voor nodig is om het belang van Finalist te dienen (momenteel is dat bijvoorbeeld verkoop), iedereen is daarvoor verantwoordelijk, werkzaamheden dienen altijd een concreet doel. Binnen de units is alleen de unit manager overhead.

Pragmatisch werken: we werken efficient en slim, we doen voldoende om als professioneel bedrijf te acteren, maar we acteren als een bedrijf van 18 man, niet als een bedrijf van 100 man.

Klanttevredenheid: door interne korte lijnen werken we beter samen en ontstaat er ook een korte lijn met de klant. We werken voor klanttevredenheid over Finalist.

(…)

Ik heb gemerkt dat je onbegrip hebt over een aantal conclusies die ik trek. Dat kunnen we nader bespreken. Belangrijk vind ik vooral dat we een situatie hebben, waarin dit soort zaken uberhaupt niet besproken hoeven te worden. Als iedereen open naar hetzelfde doel werkt, hoeven we geen energie te besteden aan verschillende versies van de waarheid die ten koste van de klantrelatie gaan.

De nieuwe structuur legt veel verantwoordelijkheid weg bij de unit en de unit managers. Ik word daar als unit manager ook op afgerekend. Uiteraard zijn we klein genoeg dat besluiten bespreekbaar zijn, maar democratisch is de besluitvorming daarom niet.

Zoals ik aangaf, verwacht ik dat dit bij elkaar een behoorlijke verandering is. Het is belangrijk dat we elkaar regelmatig spreken en de voortgang bepalen. Ik zal dan ook binnenkort het overlegritme bepalen en onze bila organiseren.

Groeten,

[leidinggevende] ”

Op 3 september 2019 heeft [verzoeker] zich ziek gemeld. Hij was aanvankelijk volledig arbeidsongeschikt. Vanaf 22 november 2019 hebben er in het kader van de re-integratie wekelijks gesprekken plaatsgevonden tussen [verzoeker] en [leidinggevende] . Sinds 13 april 2020 is [verzoeker] weer volledig aan het werk. De wekelijkse gesprekken tussen [verzoeker] en [leidinggevende] zijn daarna voortgezet.

Over het jaar 2019 heeft er vanwege de ziekte en re-integratie van [verzoeker] geen beoordeling plaatsgevonden.

Begin 2020 is afgesproken dat er voor [verzoeker] op korte termijn (1-2 jaar) verschillende rollen mogelijk zijn (service management, project management en consultancy) en dat hij op elk van deze actief kan zijn zonder dat hij vast zit in een specifieke rol. Ook in 2020 hebben [verzoeker] en [leidinggevende] wekelijkse gesprekken gevoerd.

In de beoordeling van 11 december 2020, die betrekking heeft op het jaar 2020, is het volgende naar voren gekomen:

“(…) Het afgelopen jaar is voor [verzoeker] een moeilijk jaar geweest. Hij is gereintegreerd vanuit een ziektesituatie. In de loop van het jaar heeft [verzoeker] nog aanhoudend last gehad van die situatie, ook bij volledige werkgeschiktheid. We hebben de rijkwijdte van zijn inzet verbreedt, waardoor zijn inzet mogelijk is op de rollen service management, project management en consultancy (specifiek digitoegankelijkheid). Deze rollen zijn uiteindelijk beperkt uit de verf gekomen. [verzoeker] is in zijn inzet en zijn interactie nog niet 100% aangehaakt op de unit en de verwachtingspatronen vanuit zijn Kernprofiel. [verzoeker] heeft veel tijd besteed aan het opzetten de digitoegankelijkheidspropositie binnen Finalist. Dat is nuttig geweest. Het succes daarvan moet zich nog wel bewijzen.

Terugkijkend op het hele jaar is mijn beoordeling ‘Te ontwikkelen’(2).

Zaken waar we aan gaan werken:

 Persoonlijke communicatie, effectiviteit en zichtbaarheid

 Inschatting maken van de juiste praktische insteek in verhouding tot de omvang en de wendbaarheid van de unit

 Inzetbaarheid tbv facturabiliteit

(…)”

In februari/maart 2021 heeft [verzoeker] op kosten van Finalist een cursus effectief communiceren gevolgd. Ook in 2021 hebben er wekelijkse gesprekken tussen [verzoeker] en [leidinggevende] plaatsgevonden.

Op 22 december 2021 heeft [leidinggevende] [verzoeker] laten weten dat Finalist het dienstverband wilde beëindigen vanwege disfunctioneren. Dit besluit heeft hij in een brief van 31 december 2021 aan [verzoeker] toegelicht. In die brief wordt geconcludeerd:

“Gelet op de matige beoordelingen over de afgelopen drie jaren en ondanks de wekelijkse evaluaties/bila’s die we dit jaar met elkaar hebben gevoerd, hebben we helaas geen verbeteringen gezien in het functioneren van [verzoeker] . Het functioneren en de geleverde prestaties is niet wat we van een vakspecialist kern mogen verwachten. We zijn ook van mening dat we aan [verzoeker] voldoende tijd en ondersteuning hebben geboden om tot verbetering van zijn functioneren te komen. Al die inspanningen en gesprekken hebben niet mogen baten. Een voortzetting van het dienstverband achten we om die reden niet wenselijk. We hebben geen vertrouwen dat [verzoeker] op niveau zal functioneren van een vakspecialist kern. We zijn inmiddels ook drie jaar verder en hebben niet voor niets zoveel gesprekken gevoerd. Dit heeft ons doen besluiten om afscheid van [verzoeker] te nemen. Het is voor de toekomst van [verzoeker] ook beter om op zoek te gaan naar een andere uitdaging en een werkomgeving die beter bij hem past. In het kader hiervan hebben we afgesproken met [verzoeker] dat ik met een voorstel zou komen. Het voorstel zal morgen volgen.”

De brief vermeldt verder een opsomming van punten waarop [verzoeker] volgens Finalist onvoldoende presteert. Onder meer is vermeld: structureel te laat komen en te vroeg eindigen, collega’s storen zich aan de manier waarop [verzoeker] communiceert, [verzoeker] voert geen goede administratie, collega’s vermijden om met [verzoeker] samen te werken en [verzoeker] werkzaamheden zijn operationeel en administratief van aard terwijl van hem initiatief en regie wordt verwacht.

1) facturabiliteit;

2) persoonlijke ontwikkeling, waaronder wordt begrepen: a) het uitdragen van kennis, b) communicatie, c) zichtbaarheid/impact en d) samenwerken;

3) houding, waaronder wordt begrepen: a) pro-activiteit en b) resultaatsgerichtheid.

Het verbetertraject is doorlopen onder begeleiding van [naam] , met wie [verzoeker] wekelijkse gesprekken had. Daarnaast bleven er wekelijkse gesprekken plaatsvinden met [leidinggevende] .

“ [verzoeker] durft zeker teamleden aan te spreken, echter communiceert verre van gemakkelijk met belanghebbenden. Door zijn manier van communiceren en contact leggen is hij niet in staat vertrouwen te winnen binnen het team en leidinggevende(n). Zo zijn o.a. tijdens het verbetertraject ‘escalaties’ geweest met collega’s, heeft hij gesprekken ongevraagd opgenomen. [verzoeker] is niet to the point in zijn communicatie. Goede voorbeelden zijn de door hem opgestelde gespreksverslagen/reacties gedurende het verbetertraject. Deze getuigen eerder van communicatief onvermogen en gebrek aan zelfreflectie. Dat zie je terug in de zeer uitvoerige ongewone uitgewerkte gespreksverslagen van [verzoeker] . Deze blijken vaak eenzijdig opgesteld te zijn en vaak niet in overeenstemming met hetgeen is besproken. Als gevolg hiervan voelt [naam] ( [naam] , hof) zich steeds geroepen hierop te reageren en te nuanceren. Daar bleef het niet bij want daarna kwamen er nog meer reacties. Zowel zijn leidinggevende [leidinggevende] ( [leidinggevende] , hof) als [naam] hebben dit traject, vooral de laatste 2 maanden, als zwaar en energieslopend ervaren. De positieve insteek van het verbetertraject is door de defensieve houding verloren gegaan. Als kers op de taart heeft [verzoeker] het vertrouwen in zijn leidinggevende opgezegd.

Wij maken ons zorgen over de communicatiestijl richting de klanten. We hebben weliswaar geen concrete klachten ontvangen, maar wel vanuit de organisatie. De communicatiestijl kenmerkt zich door:

- defensief

- niet willen toegeven

- het ligt altijd aan de andere

- niet in staat om goed te luisteren

- niet goed kunnen omgaan met feedback

- moeite m bepaalde informatie op tijd verwerken

- te veel herhalingen

(…)

Hoewel [verzoeker] tijdens het verbetertraject eraan gewerkt heeft het hoger liggend doel voorop te stellen, verbindt hij niet van nature. De duale insteek staat veelal voorop. [verzoeker] plaatst zich tegenover een ander. Voorbeelden zijn aanwezig in de door hem, ook tijdens dit verbetertraject, opgestelde mails waar deze stijl de overhand heeft. Maar zeker ook tijdens de gevoerde bila’s is het vaak [verzoeker] tegenover de rest. De focus van [verzoeker] ligt niet op samen richting klanten, waardoor hij niet de verbindende schakel is tussen de klantorganisatie en de bij de opdracht betrokken teamleden.

(…)

Besluit: We zien niet de gewenste attitude in communicatie en samenwerking. We missen aansluiting van [verzoeker] op organisatiecultuur. Persoonlijke ontwikkeling stokt door gebrek aan zelfreflectie. Vermoeden is dat [verzoeker] zich nooit in het verbeterplan/traject heeft kunnen vinden. Conclusie is dat punt 2 en punt 3 van het verbeterplan niet is gehaald, ondanks intensieve begeleiding en gesprekken heeft dit niet mogen baten. Vertrouwen van [verzoeker] richting zijn manager (en daarmee dus Finalist) ontbreekt. We zien geen gezonde basis voor een succesvolle werkrelatie en daarmee succesvol functioneren en besluiten dan ook dat we afscheid nemen van [verzoeker] .

Extra motivering: [verzoeker] heeft coaching en trainingen gevolgd in het verleden Dat heeft geen effect gesorteerd aangezien [verzoeker] hier niks van heeft aangetrokken blijkt nu. [verzoeker] heeft herhaaldelijk aangegeven zijn communicatiestijl dan wel zijn opvattingen niet te willen veranderen. Hij riep steeds dat hij authentiek wil zijn en zichzelf wil zijn. Met andere woorden, de anderen moeten het maar begrijpen of accepteren hoe hij is. Door zo te denken en hierin te geloven heeft [verzoeker] zichzelf buitengezet en afstand gecreëerd tussen hem en zijn collega’s. Verder blijkt nu, nota bene na zoveel jaren, dat hij zijn manager nooit geaccepteerd heeft. Dat maakt dat [verzoeker] al die jaren niet in staat was om iets te leren of iets aan zichzelf te willen veranderen, want de basis (het vertrouwen) was er vanaf het begin niet.”