Rechtbank Rotterdam, 26-11-2021, ECLI:NL:RBROT:2021:11703, C/10/623777 / HA RK 21-959

“6.3 Werkloosheidsuitkering

a. Aanvullende-uitkering

Bij gehele of gedeeltelijke werkloosheid heeft de (gewezen) werknemer aanspraak op een uitkering ingevolge de WW indien hij voldoet aan de bepalingen van de WW. De WW-uitkering wordt gedurende de eerste 6 maanden per dag aangevuld tot 75% en vervolgens gedurende maximaal nog 18 maanden tot 70% van de ongemaximeerde berekeningsgrondslag. Voor zover na de bovengenoemde 18 maanden de werknemer recht heeft op WW-uitkering maakt de (gewezen) werknemer aanspraak op aanvulling op de WW-uitkering gemaximeerd op 70% van het maximum van schaal 14 inclusief vakantietoeslag en eindejaarsuitkering.

b. Reparatie-uitkering

De werknemer wiens WW-uitkering is toegekend voor een kortere duur dan zou hebben gegolden op grond van de WW zoals die luidde op 31 december 2015, heeft recht op een reparatie-uitkering. De reparatie-uitkering gaat in zodra het einde van de duur van de WW-uitkering is bereikt. De duur van de reparatie-uitkering is gelijk aan het verschil tussen de duur van de WW-uitkering volgens de WW zoals die luidde op 31 december 2015, en de toegekende duur van de WW-uitkering. De uitkering is maximaal 70% van het maximum van schaal 14 inclusief vakantietoeslag en eindejaarsuitkering.

c. Aansluitende uitkering

De werknemer die ten tijde van het arbeidsurenverlies uit-zijn dienstbetrekking de leeftijd van 60 jaar heeft bereikt, heeft recht op een aansluitende uitkering op de WW-uitkering of de reparatie­uitkering. De hoogte van de uitkering bedraagt ten hoogste 186% van het minimumloon.

d. Beëindiging uitkering

De bovengenoemde uitkeringen eindigen in elk geval bij het bereiken van de AOW-gerechtigde leeftijd.”

“De directe aanleiding voor deze evaluatie is de gang van zaken m.b.t. de sporthal [naam sporthal] en de escalatie tussen de bestuurder en de directeur van [naam sporthal] . Bij de RvT is hierdoor het gevoel ontstaan dat zij soms te laat en soms geheel niet wordt geïnformeerd door de bestuurder over relevante ontwikkelingen binnen [stichting A].

Bij de bestuurder is over de RvT verbazing ontstaan met betrekking tot de wijze van communiceren met de bestuurder, het zich niet houden aan governance usances en het niet betrekken van de bestuurder op relevante momenten.

De RvT en de bestuurder willen daarom de samenwerking tussen bestuurder en RvT, maar ook de samenwerking tussen bestuurder en de directie van [naam sporthal] evalueren, om daaruit lessen te trekken om deze samenwerking te verbeteren.

Doel van deze evaluatie is een objectief onderzoek naar de relaties RvT-bestuurder en bestuurder-directeur. Op basis daarvan kan mogelijk een verklaring worden gegeven voor de hierboven genoemde gevoelens en beelden over elkaar.

(...)”

Het ‘Mazars-traject’ is op 9 februari 2021 afgerond.

“(...)

In een app-bericht aan [voornaam persoon C] [ [persoon C] , toevoeging rechtbank] heeft [voornaam persoon B] gisteren aangegeven dat het mogelijk het minst verstorend is als hij zich ziek meldt.

[voornaam persoon D] [ [persoon D] , toevoeging rechtbank] en [voornaam persoon C] zeggen dat de Raad van Toezicht het zou begrijpen als [voornaam persoon B] zich ziek meldt gezien de situatie. Zij zeggen ook dat de Raad van Toezicht als werkgever niet kan en zal vragen dat [voornaam persoon B] om zich ziek te melden, maar zij het zeker begrijpt als hij zich ziek meldt. [voornaam persoon B] zegt ook niet te weten of hij deze situatie fysiek vol zal kunnen houden.

[voornaam persoon B] zegt zeer sterk te overwegen om zich ziek te melden. Hij heeft echter met zijn adviseur afgesproken vandaag geen besluiten te nemen.

[voornaam persoon C] geeft aan dat in geval van ziekte dit ook leidend zal zijn in de communicatie: [voornaam persoon B] is ziek en kan niet werken. Hetzelfde geldt dan ook voor [voornaam persoon B] in zijn communicatie naar anderen. Tegen het moment dat [voornaam persoon B] en [stichting A] afspraken maken over de beëindiging van de overeenkomst kan dan ook afstemming plaatsvinden over de communicatie binnen en buiten [stichting A].

[voornaam persoon C] vraagt wanneer [voornaam persoon B] een besluit neemt. [voornaam persoon B] zegt morgen, donderdag of uiterlijk vrijdag te reageren. [voornaam persoon C] is de ingang voor de communicatie en [voornaam persoon B] zal dit bij [voornaam persoon C] melden.

(...)”

“(...)

Voor dit moment is het doel hiervan om de bestuurder, die stelt onvoldoende te weten op grond waarvan het vertrouwen is opgezegd, een overzicht te geven van de achtergronden van het besluit van de RvT. Dat is in de gesprekken op 2 en 7 april 2021 al uitvoerig uiteengezet. Deze samenvatting ziet vooral op de voorbeelden en kwesties die voor de RvT tot zijn besluit hebben geleid. Overigens zijn al deze kwesties en voorbeelden niet nieuw voor de bestuurder; alle individuele situaties en kwesties zijn door de hele periode heen steeds besproken en geëvalueerd met de bestuurder. Daar is dus documentatie van.

Vanaf 2018 verhoudingen met RvT

In de verhouding met de RvT en de bestuurder is een rode draad waar te nemen die er uiteindelijk toe heeft geleid dat het vertrouwen is opgezegd: de RvT heeft geen vertrouwen meer in de bestuurder door zijn opstelling en communicatie tegenover de RvT. Dat is in 2021 gekomen tot een daadwerkelijke opzegging van vertrouwen maar voor een goed beeld moet ook worden gekeken naar wat er vanaf 2018 is gebeurd. Ook toen hadden verschillende kwesties (slecht luisteren, zeer overtuigd van eigen mening en gebrek aan oog voor omgeving) met de bestuurder het gevolg dat er uiteindelijk een intensief coachingstraject heeft plaatsgevonden onder leiding van [persoon E] . De communicatie door de bestuurder was toen ook een zorgenpunt voor de RvT. De RvT heeft toen ondersteuning bij verbetering geboden in de vorm van een door de bestuurder zelf te selecteren coach. Voorbeelden van gebrekkige communicatie zijn:

• Het bezoek van de minister in 2018 zonder de RvT voorafgaand daaraan voldoende mee te nemen en zonder overleg werd door de bestuurder een kleine rol aan de RvT toebedeeld. De bestuurder bleek daarop slecht aanspreekbaar en de gesprekken hierover met de toenmalig voorzitter liepen hoog op, waarvoor de bestuurder zijn excuses moest maken;

• Het niet willen toevoegen van het agendapunt over de personeelsbijeenkomsten in oktober 2018 waardoor er onnodige wrevel met de RvT ontstond, veel nodig om dit weer glad te strijken;

• Een louter “verdedigende” en niet oplossingsgerichte opstelling (niet luisteren) van de bestuurder na een kwestie over bejegening tussen een lid van de RvT in oktober 2018 tijdens het afscheid van PH.L;

• Jenapan School: De RvT heeft gevraagd om due diligence voordat een besluit genomen kan worden over het opnemen van de Jenaplan school binnen [stichting A]. Wat zijn de risico’s? Juist ook omdat de onderwijskwaliteit bij Jenaplan onder druk staat, bovendien was er, achterstallig onderhoud gebouw, het ging om de Jenaplan identiteit etc. Bestuurder luistert niet naar de vraag van de RvT om informatie en zijn overwegingen hierbij waarom hij deze informatie nodig heeft om tot een besluit vanuit zijn toezichthoudende rol te kunnen komen. Bestuurder stelt ook niet de vraag: wat hebben jullie als RvT nodig om tot besluit te komen?

Uiteindelijk was de uitkomst van het coachingstraject dat er hoop was op blijvende verbetering in de communicatie. Er zijn aan de bestuurder voldoende handvaten aangereikt om de eigen communicatie te kunnen managen.

De conclusie van dit alles is dat de bestuurder vanaf dat moment heel goed wist wat er van hem verwacht werd als het gaat om zijn communicatie met en het informeren van de RvT. Conclusie: voortaan tijdig en volledig informeren van de RvT over belangrijke besluitvorming en vooral (proactief) vooraf afstemmen welke informatie de RvT nodig zou hebben om adequaat toezicht te kunnen houden.

2019/2020/2021

Na de afronding van het coachingstraject in 2018 gaat het een relatief korte periode weer even beter maar daarna ontstaan er weer problemen in de opstelling van de bestuurder en zijn gebrek aan communicatie/informatie richting de RvT. Daardoor komt de RvT toch weer regelmatig in de situatie terecht dat hij zich niet, althans onvoldoende tijdig geïnformeerd acht, om op een adequate wijze toezicht te kunnen houden. Het gaat dan steeds om situaties waarbij achteraf duidelijk wordt dat de RvT niet volledig geïnformeerd blijkt over voor [stichting A] belangrijke zaken waarbij de RvT zijn wettelijke toezichthoudende rol moet vervullen.

Voorbeelden van niet pro-actieve informatievoorziening, te laat, te weinig en soms pas na lang aandringen verkregen:

• De sporthal van [naam school] in 2019/2020/2021:

o Het te laat informeren van de RvT over een onbevoegd aangegane verplichting van 1,2 miljoen euro door de directeur van deze school;

o Over de vervolgens vastgelopen verhoudingen met de directeur van de school boden een groot aantal sessies kennelijk geen oplossing. Het is de RvT overigens pas later gebleken dat er toen al een omvangrijk personeelsdossier over de betreffende directeur bestond waarover de RvT niet eerder was geïnformeerd;

• De [naam 3] investeringen uit juni 2020 waarbij een investeringsvoorstel door de bestuurder met spoed op de agenda van de RvT werd gezet en de onderbouwingen voor de case te kort schoten en de auditcommissie aanvankelijk zelfs leek te worden overgeslagen. De RvT moest op de rem trappen. Pas na aanvullende toelichting van directeur [persoon F] en de financieel directeur van [stichting A] uiteindelijk de vereiste duidelijkheid gekregen;

• Het nieuwe besturingsmodel voor directeuren van de scholen maar ook de vraag naar een één – of tweehoofdig bestuur zodat er door bestuurder en RvT een gezamenlijke opdracht aan een externe partij was gegeven om te onderzoeken welke besturingsmodel voor [stichting A] het beste zou kunnen zijn. Nadat het advies begin 2021 was uitgebracht is de bestuurder direct aan de slag gegaan en heeft dit direct al met de betreffende directeuren besproken en, naar achteraf is gebleken, ook al enkele (mogelijk zelfs onomkeerbare) toezeggingen gedaan terwijl dat nog niet als zodanig met de RvT was besproken en hij niet de formele besluitvormingstrajecten heeft doorlopen. Enkele directeuren maken terecht bezwaar tegen deze gang van zaken omdat over het advies van de externe partij nog geen enkele terugkoppeling van het MTO was verkregen en er nog geen formele besluitvorming over het advies had plaatsgevonden (ook niet door de RvT). Dit heeft, samen met de wijze waarop de besprekingen ook zijn gevoerd, zeer veel onnodige onrust veroorzaakt bij schooldirecteuren en het MTO. De RvT moest constateren dat er door dit optreden geen samenhang bestond in de besluitvorming naar aanleiding van het externe advies, terwijl dit een gezamenlijk traject was van bestuurder en RvT. Nu waren het min of meer willekeurige deelbesluiten, terwijl eerst in kaart had moeten worden gebracht welke besluiten er moesten worden genomen met de financiële effecten op lange termijn;

• De eigen investering voor luchtcirculatie die eind 2020 als gevolg van Covid versneld moest worden ingevoerd (had eigenlijk al eerder moeten gebeuren) op de [stichting A]-scholen. Waarbij de bestuurder om steun van de RvT vraagt maar, naar later is gebleken, hij zijn actie allang in gang had gezet waardoor de auditcommissie te laat in actie kon komen. De RvT is niet/onvoldoende meegenomen en krijgt hierdoor geen gelegenheid om zijn toezicht uit te oefenen op de door de bestuurder voorgestelde koers. In de besluitvorming wordt de RvT geconfronteerd met al door de bestuurder zelfstandig ingenomen standpunten en vervolgens wordt er weinig tot geen ruimte gelaten voor kritische bevraging en toetsing.

Gevolg van de escalatie m.b.t. de Sporthal is geweest dat de RvT wederom heeft besloten om opnieuw een begeleidings-/coachingstraject te willen opzetten met behulp van externe begeleiding door Mazars. Het ging vooral om vooruit te willen kijken: hoe kunnen we ons beter tot elkaar verhouden. Dit heeft geleid tot een A4 “kernwaardig [stichting A]-gedrag”: hoe gaan we met elkaar om?

Symptomatisch voor de opstelling van de bestuurder is dat hij zichzelf regelmatig gaat “verdedigen” tegenover de RvT als aan hem vragen worden gesteld, of wanneer er kritiek op zijn communicatie- en informatievoorziening wordt gegeven. Een opstelling (van kritisch bevragen) die gewoon functioneel hoort bij de rol van de RvT. De RvT moet vaststellen dat het op die manier lastig en uiteindelijk onmogelijk is gebleken om adequaat te communiceren en geïnformeerd te worden. Het gaat de RvT erom dat zij pro-actief wordt meegenomen In de besluitvorming. Daar ontbreekt het ten enenmale aan. De hiervoor genoemde voorbeelden zijn overduidelijk. De boodschap van de RvT lijkt steeds niet aan te komen bij de bestuurder.

Dagboek

Maar juist toen de bestuurder en de RvT onder begeleiding van Mazars en Marant te spreken waren gekomen over een nieuw besturingsmodel en ook over de bestuurlijke verhoudingen en daar een eerste afspraak over was gepland om ook die communicatie met de RvT en overige betrokkenen substantieel te verbeteren, heeft de bestuurder ervoor gekozen om zijn eigen “dagboek” dat hij kennelijk over een lange periode had bijgehouden, integraal aan de RvT toe te sturen.

Daarin staat beschreven hoe hij In de afgelopen periode zijn eigen positie heeft gezien en nu nog ziet, met kwalificaties over leden van de RvT die het vertrouwen in hem als bestuurder en de verhoudingen met de RvT ernstig schaden. Maar ook heeft hij daarin beschreven hoe hij zich opgesteld heeft in een conflict met een van de schooldirecteuren. En vooral wat zijn mening is over de persoon van die aan hem ondergeschikte schooldirecteur. Hij is zijn leidinggevende. Dat geeft een ontluisterend beeld over hoe de bestuurder zelf over zijn positie ten opzichte van de RvT denkt maar ook hoe hij over zijn eigen MT-lid denkt. De bestuurder kent de inhoud, dus dat behoeft in deze samenvatting niet verder beschreven te worden; bij de vervolgstappen zal dat zeker verder worden toegelicht.

Het ingezette traject om te gaan werken aan de (bestuurlijke) verhoudingen was daarmee voor de RvT geen serieuze optie meer. Het was al heel wankel geworden, maar dit was de bekende druppel. Als de bestuurder op dergelijke wijze over de RvT schrijft en daarbij ook een ontluisterend beeld geeft over hoe hij naar zijn eigen positie ten opzichte van zijn eigen RvT kijkt, dan kan van de RvT, mede gegeven alle kwesties die er speelden en hadden gespeeld, niet meer verwacht worden dat zij het vertrouwen in de bestuurder blijft behouden. Dat hij nog steeds de persoon was die de [stichting A] nodig had. Maar dat was niet de enige overweging van de RvT, er was meer.

Verhoudingen met stakeholders buiten de RvT

Er speelden begin 2021 immers nog vele andere grote zaken die waren “vastgelopen”. Ook buiten de verhouding met de RvT was er veel onrust ontstaan over de wijze waarop de bestuurder afgelopen periode had geopereerd. Cruciaal was en is dat, naar de stellige overtuiging van de RvT, daarvoor een bestuurder nodig was die bij uitstek geschikt zou zijn om te verbinden. En de bestuurder was juist voor die competentie bepaald niet (meer) de aangewezen persoon gebleken. Daarvoor waren er, naast de verhouding met de RvT, met verschillende interne en externe stakeholders en personen, te veel brandende kwesties/thema’s en stroeve samenwerkingen met de bestuurder. Het kon zo niet langer doorgaan, dat zou het belang van [stichting A] schaden.

Vanuit verschillende kanten waren er bij de RvT grote zorgen geuit over het optreden, de opstelling en vooral de werkwijze van de bestuurder. Daar was een patroon in te ontdekken; steeds escaleerden geschillen en regelmatig werden de verhoudingen (onnodig) verstoord.

Die kwesties vertonen veelal eenzelfde beeld. Het kwam erop neer dat er vaak te vroeg en onvolledig en vaak voor de muziek uit zonder een echt (voorafgaand met de RvT besproken) plan van aanpak door de bestuurder werd geopereerd. Daardoor hebben betrokken stakeholders soms ook bij de RvT met een “(nood)kreet om “hulp” gevraagd.

Dit soort signalen zijn op zichzelf al zorgelijk te noemen, omdat een toezichthouder volgens de gebruikelijke omgangsvormen niet snel wordt benaderd door externe stakeholders over de rol van de bestuurder. De bestuurder bestuurt en de toezichthouder houdt toezicht, is dan het gebruikelijke devies. Maar kennelijk was de nood van verschillende stakeholders zo hoog dat men er toch voor gekozen heeft om de RvT afzonderlijk te benaderen. Uiteraard kan de RvT dit niet laten passeren.

(...)”

“(...)

4. Beraadslaging Raad van Toezicht

De Raad van Toezicht bespreekt en weegt de door [voornaam persoon B] aangereikte documenten en de door hem nader ter vergadering gegeven mondelinge toelichting. De Raad van Toezicht heeft alles wegende moeten vaststellen dat deze verantwoording geen ander licht heeft geworpen op de situatie die was ontstaan en die voor de Raad van Toezicht de grond vormt voor het voorgenomen besluit, zoals in de samenvatting van 21 mei 2021 gegeven. Die gronden beschreven in de samenvatting blijven voor de Raad van Toezicht leidend. De Raad van Toezicht heeft geen vertrouwen meer in [voornaam persoon B] als bestuurder. Dat is geen besluit dat van de ene op de andere dag wordt genomen maar een resultaat van alle in de samenvatting beschreven gebeurtenissen, los van elkaar, maar vooral ook in onderlinge samenhang bekeken en gewogen.

De Raad van Toezicht heeft verder moeten vaststellen dat de door de Raad aangereikte gebeurtenissen (mede gelet op het voorafgaand aan de vergadering ingestuurde document Met verbazing) in de basis wel door [voornaam persoon B] feitelijk lijken te worden herkend. De Raad van Toezicht moet echter constateren dat over de duiding van wat er heeft plaatsgevonden en vooral over de daaraan te verbinden gevolgen, een fundamenteel verschil van mening bestaat. En dat gesprekken daarover uiteindelijk onvruchtbaar zin gebleken. Met een dergelijk fundamenteel verschil van mening, dat naar zijn aard onoverbrugbaar is, zijn de verhoudingen verstoord geraakt en kan er ook geen vertrouwen meer zijn in [voornaam persoon B] als bestuurder voor de toekomst. Dit constaterende kan de Raad van Toezicht niet anders dan overgaan tot ontslag.

De Raad van Toezicht is unaniem in zijn besluit om het voorgenomen besluit tot ontslag om te zetten in een definitief besluit.

(...) ”